영원한 부하직원은 없다
지금 부하직원이라고 해서 영원히 부하직원은 아니다.
언젠가 은인으로 만날 수
도 있고, 원수로도 만
날 수 있는 것이다. 또한 상사와 부하직원의 관계는 동전의
양면과 같아서 부하
직원이 상사의 능력을
결정하기도 한다. 부하직원의 능력을 평가하는 것은 상사의
몫이지만, 부하직원
의 실수는 곧 상사의
능력에 대한 평가로 직결된다.
직속 부하와의 신뢰와 공감대 형성 없이 리더십을 인정받는
것은 불가능하다.
인재경영으로 유명한 제너럴 일렉트릭사(GE)에서 얼마 전
300여명의 경영자들을
대상으로 ‘경영자의
가장 중요한 덕목은 무엇인가’라는 문제에 대해 조사했다.
1위로 꼽힌 덕목은
‘사람을 다루는 능
력’이었다. 사람을 다루는 것이 어려운 일이지만 기업
경영의 최고 핵심이라는
데 경영자들이 동의
한 셈이다.
사실 많은 기업들이 헤드헌트사에 임원이나
CEO(최고경영자)를 찾아달라고 의뢰
할 때 ‘대인 관계’
를 가장 중요한 덕목으로 제시한다.
그런데 많은 사람들은 인맥, 또는 대인 관계를 맺을 때
대외적 대인 관계, 혹은
높은 지위에 있는 리
더들과의 관계만을 중시하여 자신과 가까이 있는
아랫사람들과의 관계는 소홀히
하는 경우가 많다.
그러나 노동시장이 유연화되어 이직이 잦고 실질 정년
기간이 짧아지는 요즘, 결
코 부하직원을 손아
래 사람으로만 여기고 만만하게 봐서는 안 된다.
14년간 대기업에서 근무한 박현수 차장(가명·43)은
구조조정의 소용돌이에 휘말
려 결국 명예퇴직을
선택하고 말았다. 젊음을 몽땅 투자한 직장에서 한순간
내몰리고 나니 한숨밖에
나오지 않았다. 그런
데 함께 명예퇴직한 정택호 부장(가명·44)이 다른 기업의
마케팅 이사로 자리를
옮기는 것을 보고 그
는 더욱 큰 충격을 받았다.
정 부장을 부른 이는 다름 아닌 정 부장의 과거
부하직원이었다. 박 차장이 상사
와의 우호적인 관계에
만 치중해 부하직원들의 불만을 샀던 것과 달리, 정 부장은
부하직원들과의 관계
가 좋았다.
그는 부하직원이 회사를 떠날 때마다 “어딜 가더라도
지금처럼 최선을 다하라.
혹시 어려운 일 있으
면 언제라도 연락하라”며 격려를 아끼지 않았고, 이후에도
꾸준히 관심을 가지며
관계 유지에 신경
써왔다. 정 부장은 아랫사람들에게서 평판이 좋다는 점
덕분에 직장에서 리더십
도 인정받았다.
특히 최근에는 기업들이 투명한 인사 관리를 위해 상사뿐
아니라 동료, 부하직원
의 평가까지 반영하
는 다면평가제를 시행하고 있는 추세이기 때문에
부하직원을 그저 ‘아랫사람’ 정
도로만 여겨서는
안 된다.
즉 직속 부하와의 신뢰와 공감대 형성 없이 리더십을
인정받는다는 것은 거의 불
가능하며, 부하직원에
게서 인정받지 못하는 사람은 상사에게서도 인정받기
어려운 것이다.
아울러 부하직원의 인맥까지 활용할 수 있다면 금상첨화다.
사회생활을 오래 하
다보면 이른바 ‘신선
한 인맥’은 점점 사라지게 마련이다. 젊고 창의적이고 톡톡
튀는 아이디어가 필
요할 때 부하직원의
인맥을 곧바로 활용할 줄 아는 것도 능력이다.
상사와 부하직원의 관계는 ‘앞에서 당겨주고 뒤에서
밀어주는’ 관계여야 한다.
그렇다고 무조건 부
하직원에게 잘 해주는 것이 정답은 아니다. 부하직원에게
좋은 이미지를 주기 위
해 과도하게 방임한다
면 오히려 권위적인 상사보다 못한 결과를 가져올 수도 있기
때문이다. 따라서
부하직원과의 관계 유
지에도 노하우가 필요하다. 영원한 부하직원은 없다
첫째, 업무에서 권한의 위임과 책임 소재를 명확히 하라.
아무리 인간적으로 좋은 상사라 하더라도 부하의 업무에
자주 간섭하거나 성과를
가로챈다면 결코 신
뢰감을 줄 수가 없다.
둘째, 칭찬과 질책을 적절히 조화시켜라.
잘한 점은 충분히 인정해주고, 잘못한 것은 단호하게
지적해주는 자세가 필요하
다.
셋째, 부하직원이 자신의 특기와 장점을 충분히 살릴 수
있게 적극 지지하라.
마지막으로 따뜻한 관심과 인간적인 배려를 보여라.
자주 대화하고 작은 것이라도 배려하려는 상사에게 고마운
마음이 들지 않을 부
하직원은 없다. 이러
한 노하우를 실천할 때 진정한 리더로 거듭날 수 있을
것이다.
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